當被問及在房地產熱潮中，下游建材企業應如何面對機遇和挑戰時，何新明表示，東鵬準備向陶瓷上下游相關行業擴張，以提高企業的抗風險能力。“下一步，我們會考慮向房地產領域拓展。”何新明說。體現在何氏商業原則中的，是先人一步的深思熟慮，而這種思考卻脫胎于他的危機意識。news.stonebuy.com

　　一場大水和危機意識

　　1981年，何新明從廣東輕工學校陶瓷機械專業畢業，被分配到佛山市石灣鎮東平陶瓷廠，成為一名普通的技術員。1988年至1993年，東平陶瓷廠跌宕起伏，合合分分。1994年，何新明被任命為東平陶瓷廠旗下的東平陶瓷總廠廠長。

　　一場大水改變了何新明思考問題的方式。

　　正當何新明新官上任準備大干一番時，東平陶瓷總廠遭遇了一場突如其來的大洪水，關鍵的窯爐設備全部被毀壞，生產無法恢復，部分員工被遣散，這距離何新明擔任廠長還不到4個月。何新明四處求人以解困厄，但其他企業大都各人自掃門前雪，剛分家的兄弟廠也擺出一副愛莫能助的架勢，將他拒之門外，何新明與剩下來的員工退守到一個很小的車間里。眼看著東平陶瓷總廠就要關門，何新明百感交集。

　　“這場洪水讓我明白了商場的殘酷，做任何事，不能靠別人只能靠自己。”何新明說。生存的壓力重如磐石，正是這場大水，讓何新明開始有了危機意識。

　　天無絕人之路。遭遇大水后不久，石灣鎮政府安排何新明接管一家瀕臨倒閉的鎮屬企業——華泰陶瓷有限公司，這家企業的設備很好，但是由于管理不善，負債1.5億元。“有關領導怕我看了之后打退堂鼓，明天接管頭天晚上才允許去看廠。”何新明回憶道。

　　石灣鎮政府要求東平陶瓷總廠將對方的債務和所有員工一并接下來，何新明二話沒說，將這個“爛攤子”接了下來。“只要你給我機會，我就要好好把握。”何新明這樣解釋當時的創業沖動。

　　接管之后，麻煩事也接踵而至。債主們天天上門追討債務，搞得何新明根本沒辦法工作，只好躲到車間的小閣樓上辦公。這是一次痛苦的記憶，何新明說，回首往事，最大感慨就是要堅持、要鍥而不舍。

　　在這種惶惶不可終日的環境下，何新明的危機意識與日俱增。

　　定位高檔和“金花米黃”的誕生

　　“華泰的關鍵設備居然是進口的。”何新明有些欣慰，他開始對華泰施行大手術。拯救的過程是漫長和痛苦的，該揚棄的揚棄，該調整的調整，他們把原來華泰定位做低檔產品的策略調整為做高檔產品。

　　“1996年，我們給自己的企業重新定了一個名字，就叫東鵬總廠。”何新明說。

　　當被問及東鵬為何一開始就選擇做高檔產品時，何新明把它歸結為危機意識。“十年前，我們剛剛起步，那時低檔產品銷售很火爆。當時我有一個想法，中低檔產品現在很好賣，并不等于將來也好賣。市場總是在不斷地變化，中低檔產品做的人多，市場自然也就容易飽和。”

　　據他介紹，剛開始時，東鵬的競爭力本來就不高，如果再重復別人的做法，肯定沒有出路，所以一定要做別人還沒有做過的東西，切入未來市場上最好的產品。“往往中高檔產品難做，大家都不愿意做，意味著將來會有更好的生存空間，更具競爭力。”何新明說。

　　“金花米黃”拋光磚是東鵬中高檔產品的代表作。“金花米黃”的創意，來源于一段有趣的故事。

　　1998年的一天，何新明和廠里的幾位技術人員去佛山賓館吃飯，當時發現賓館裝修用的一種石材亮麗美觀，富麗堂皇。最后一打聽，這種石材名叫“金花米黃”，只在四星級以上的酒店才鋪貼，且價格不菲。何新明當時就問在場的技術人員，“我們的瓷磚可不可以仿造這種石材？”此語一出，即刻引起了大家的興趣，大家飯都顧不上吃，對著“金花米黃”石材琢磨了一個多小時。回公司后，技術人員立即著手從國外買回一塊石材樣板進行研究。通過反復試驗，第一代“金花米黃”拋光磚誕生了。

　　新品上市后，得到了消費者的認可，何新明坦承嘗到一些甜頭。“人無我有，人有我新，人新我優”的創新策略，被東鵬奉為圭臬。然而，先行者是要付出代價的，投入巨大的人力、物力和財力研發出來的新品，卻被同行輕易模仿，這讓何新明有些惱火。

　　“陶瓷行業對知識產權的保護相對比較薄弱，整個行業都喜歡模仿，在這方面我們也是一個受害者。”據他介紹，東鵬往往花費一兩年時間研發、試制出來的新產品，別的廠家花一兩個月就能模仿成功，比較典型的例子就是微晶磚。

　　在經歷跳躍式的定位變化后，何新明意欲將東鵬打造成大眾化的品牌。“大眾化品牌是指要成為大家關注的品牌，并不是說要降低產品的品質。”他還舉例說，建材行業也有成功的高品質大眾化品牌，如立邦、多樂士等。

　　“滾雪球”和快速發展

　　成功接管華泰，這讓何新明興奮不已。邁出第一步后，東鵬開始了急速擴張。從1997年開始，連續六年，東鵬每年都會兼并一個廠。目前東鵬包括華泰在內總共兼并了七家工廠。

　　這是一種被稱作為“滾雪球”的擴張方式。據何新明介紹，由于東鵬起點低、底子薄、資金實力弱，如果靠自己一點一點地積累，可能要經過相當長一段時間才能發展起來。

　　“這些廠在業內被稱做‘休克魚’，實力還可以，但經營不善、負債太高、員工的素質差。”何新明經過再三考慮，決定采取上述方法，通過兼并、收購這些工廠來擴大自己的產能，使自己的銷量同步快速增長，實現低成本擴張。

　　此時的東鵬總廠成為一個標桿，東鵬的員工則成為播種者，把總廠的經營理念、管理模式、企業文化嫁接到被兼并的工廠，從觀念上去改造員工，讓“休克魚”起死回生。

　　一個不容忽視的事實是，在東鵬的擴張歷程中，一直都留有東平的影子，不過它是作為反面教材存在的。

　　1985年，東平陶瓷廠引進國外先進設備生產彩釉磚，產品供不應求。隨后，東平進入鼎盛時期。

　　1988年至1993年，中國進入高速發展時期。當時流行一句口號：“看見綠燈一直走，看見黃燈趕快走，看見紅燈繞著走。”在這樣的背景下，東平陶瓷廠進行了大躍進式的擴張，一口氣興辦了東海陶瓷廠、金龍陶瓷廠、東樂陶瓷廠、銀田陶瓷廠。

　　然而好景不長，工廠還沒建好，就遇上國家的宏觀調控。銀根緊縮，貸款利息升至24%還借不到。東平出現財務危機，一度陷入困境。形勢不妙，石灣鎮政府進行緊急干預，將東平陶瓷廠分為華鵬陶瓷總廠、東樂陶瓷總廠、金龍陶瓷總廠、東平陶瓷總廠四家獨立核算的企業。何新明被委任為東平陶瓷總廠廠長。

　　何新明在總結教訓時指出，東平在取得一定的成績后，頭腦發熱以為自己什么都行，不切實際地擴張；另一方面，東平在發展時不注重產品的開發、人才的儲備及管理制度的建立等軟件建設，最后形成了堆頭，卻沒有拳頭。

　　危機意識最終演變成了企業的核心競爭力，這多少有些讓人始料不及。從1996年到2004年，彈指一揮間，東鵬的年銷售額從6000萬元發展到12億元。何新明說：“我時常這樣告誡自己，時代在變化，企業也在變，今天好不等于明天也好，眼光要放遠一點。”快速增長的競爭力來自于歷久彌新的危機意識，何新明應該感謝1994年的那一場大水。